Por Paula Peixoto, Diretora de People and Culture da Olisipo
O stress no trabalho é um tema recorrente e inevitável. Em setores de elevada exigência com ritmos acelerados, a pressão constante e a necessidade de resposta imediata fazem parte do quotidiano. A solução não deve ser eliminar o stress, mas compreender quando funciona como motor de desempenho e quando passa a ser um risco sério para as pessoas e organizações. Ou seja, encontrar o equilíbrio certo.
Existe uma ideia muito enraizada na sociedade de que a pressão constante é sinónimo de produtividade. Em alguns contextos, e para algumas pessoas, isso é verdade. O stress pode funcionar como estímulo, gerar foco, ritmo e energia. Mas assumir que esta é uma realidade universal é um erro e tem as suas consequências. Nem todas as pessoas respondem da mesma forma à pressão, nem têm a mesma capacidade de resposta, ritmo ou tolerância ao stress. Geralmente, adaptamos as pessoas à equipa, quando temos, de facto, a responsabilidade de fazer o contrário: compreender que nem todas as pessoas têm a mesma capacidade de resposta e que todas as capacidades têm o seu valor.
O problema surge quando a pressão ultrapassa o limite saudável. Os sinais tendem a ser claros, ainda que muitas vezes ignorados: diminuição de concentração, aumento do erro, menor produtividade, alterações comportamentais, ansiedade ou absentismo. Quando este estado se prolonga no tempo, as consequências podem ser muito mais graves, como situações de burnout ou problemas sérios de saúde. É aqui que a liderança assume um papel central.
Mais do que reagirmos apenas quando alguém já está no limite, é essencial antecipar, estar atento aos sinais e compreender verdadeiramente aquilo que está a ser pedido às equipas na prática, em tempo, esforço e impacto emocional. Muitas vezes, pequenos ajustes no nosso dia a dia fazem a diferença: clarificar prioridades, redistribuir tarefas ou simplesmente criar um espaço para uma conversa. O simples facto de alguém se sentir ouvido e validado reduz, por si só, níveis de stress desnecessário.
Grande parte do stress nas organizações não resulta da exigência em si, mas da forma como o trabalho é organizado. Falta de definição de prioridades, prazos pouco realistas, constantes interrupções, ausência de autonomia e falhas de comunicação criam sobrecarga. Quando não é claro o que é esperado, quando tudo é urgente ou quando as prioridades mudam constantemente, a pressão deixa de ser um motivador e passa a ser paralisante. Neste contexto, a tecnologia pode, e deve, ser uma aliada. Ferramentas de gestão de tarefas ajudam as equipas a perceber o que é prioritário e ajudam as lideranças a ter consciência real do impacto do que estão a pedir.
Outro ponto essencial – e ainda pouco compreendido – é o tempo de recuperação. Trabalhar bem não é trabalhar sem parar. As pausas não são um luxo nem um sinal de falta de compromisso, são uma necessidade. No entanto, continua a não ser socialmente aceite fazer uma pausa para simplesmente parar, respirar ou tomar um café. Promover momentos de pausa é uma decisão cultural que se constrói, sobretudo, pelo exemplo da liderança. O mesmo se aplica ao respeito pelo tempo pessoal. Contactar colaboradores fora do horário de trabalho, especialmente em contextos de teletrabalho, dificulta a verdadeira desconexão e compromete a recuperação. Sem desligar, não há equilíbrio. E sem equilíbrio, o local de trabalho torna-se insustentável.
Na minha opinião, gerir equipas não é aplicar uma fórmula única. É conhecer pessoas. Há profissionais que respondem bem à pressão e à urgência e outros que precisam de estrutura, previsibilidade e tempo para entregar com qualidade. A equidade não está em tratar todos da mesma forma, mas em criar condições para que cada pessoa consiga dar o seu melhor. Na prática, isto começa logo no momento da integração. Utilizar ferramentas de avaliação comportamental permite compreender como cada pessoa reage à pressão, ao ritmo, à mudança ou à comunicação. Este conhecimento serve para ajustar expetativas e formas de trabalhar. Ter esta consciência desde o início ajuda a reduzir a frustração, conflitos silenciosos e situações de stress evitável, porque as pessoas sentem que estão em contextos onde conseguem ter sucesso.
E a verdade é que o erro pode acontecer. A diferença está na forma como o gerimos. Culturas que aprendem, criam evolução e confiança. Se sabemos que estamos a operar perto do limite, temos de assumir esse risco e transformar o erro em aprendizagem. Caso contrário, o stress torna-se ainda mais sufocante.
No fundo, equilibrar pressão, produtividade e saúde mental tem de ser um trabalho contínuo e profundamente cultural. Exige lideranças atentas, preparadas e disponíveis. Exige espaços seguros onde pedir ajuda não tem consequências negativas. E exige que cada pessoa desenvolva autoconhecimento e disciplina para delinear e respeitar os seus próprios limites. Cuidar da saúde mental nas organizações é uma condição essencial para que os resultados sejam consistentes e sustentáveis ao longo do tempo. Porque não existem resultados sem este equilíbrio.
